Pierre Bellon raconte l'histoire du succès de Sodexo.

Quelques années plus tard, je fis part à mon père de deux constatations :

• Le marché du ravitaillement maritime à Marseille est en récession et à terme, est foutu.
• J'ai envie d'être indépendant, je sens que je peux faire quelque chose par moi-même, je veux créer mon entreprise pour me lancer dans la restauration d'entreprise. Mon père, qui était un homme très clairvoyant, n'a eu qu'une réponse : « Tu as raison. »

C'est ainsi que j'ai démarré Sodexho à Marseille en 1966 avec quelques milliers de francs et un restaurant d'entreprise.

Le développement est allé très vite, puisque aujourd'hui, Sodexo, c'est :

• Un chiffre d'affaires de 13,4 milliards d'euros
• 342 000 collaborateurs
• 29 000 sites
• Répartis dans 80 pays

Comment cela a-t-il été possible ?

4 raisons expliquent le succès de Sodexo :

• Notre philosophie
• Le culte du clients
• Les femmes et les hommes de l'entreprise
• La maîtrise financière du développement

Notre philosophie

Dans les années 60, en France, le rôle de l'entreprise privée n'était pas reconnu ; je voulais créer mon entreprise et je me posais la question "pourquoi faire ?" Ma réponse a été simple :

"Une entreprise, ce sont des clients, du personnel et des actionnaires. Quel sera le rôle de mon entreprise ? Essayer de satisfaire les besoins de ces trois parties prenantes."

Mais je me rendais compte qu'à court terme, ces besoins étaient contradictoires, c'est encore vrai aujourd'hui. Par exemple, nos clients nous demandent de leur servir des repas quatre étoiles pour le prix d'un sandwich. Après une augmentation de salaires, aucun membre du personnel ne m'a dit "gardez cette somme pour développer l'entreprise", ni aucun actionnaire après une augmentation de dividendes.

Comment arriver à satisfaire à la fois les besoins des clients, du personnel et des actionnaires ? Le seul moyen que j'ai trouvé, c'est la croissance interne.

Pourquoi ? Parce que, pour se développer, il faut conserver ses clients actuels. La croissance est donc la garantie que l'on satisfait les besoins de ses clients. Elle permet d'assurer une sécurité d'emploi, mais aussi des promotions internes. Quant aux actionnaires, ils préfèrent investir dans une société de croissance car leur capital est mieux valorisé.

Avant de créer Sodexho, j'ai fait un pari, qui aujourd'hui, me paraît fou : "Mon entreprise sera une entreprise de croissance".

Dès leur entrée dans l'entreprise, j'ai fait partager cette volonté de croissance à mes collaborateurs ; ils ont cette petite carte de management qui résume notre philosophie.

Quand des milliers de personnes ont en commun une même idée : elle se réalise.

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Le culte du client

La deuxième raison du succès de Sodexo, c'est notre culte du client.

J'avais l'intuition que la restauration collective était un grand marché mais j'hésitais à démarrer dans une activité ou la qualité était mauvaise.

Savez-vous qu'en France à l'époque, des entreprises industrielles se mettaient en grève parce que le repas du midi était inmangeable ?

Lorsque j'ai finalement décidé de me lancer, j'avais une idée très claire: j'améliorerai la qualité des repas servis en France.

Le culte du client s'est concrétisé de plusieurs manières :

• Conserver nos clients actuels en nous adaptant à l'évolution de leurs besoins. La fidélisation a été la première étape de notre croissance. La qualité, la sécurité alimentaire, l'innovation ont été les support-clés de la confiance de nos clients et de la rapidité de notre développement.
• Trouver de nouveaux clients et de nouveaux marchés. Très vite, nous nous sommes rendus compte qu'il y avait des besoins à satisfaire dans les écoles, les hôpitaux, les maisons de retraites, sur les grands chantiers à terre et en mer. Chaque fois que nous ouvrions un nouveau segment de clientèle, nous découvrions un nouveau potentiel de croissance.
• Conquérir de nouveaux territoires. Après Marseille, ce fut la Provence, le Bordelais, la Région Rhône-Alpes et Paris. Lorsque nous avons été le numéro 1 en France, nous avons conquis l'Europe puis les cinq continents.
• Développer notre chiffre d'affaires sur les sites de nos clients :
  
  En offrant une gamme de services de restauration plus large : traiteur, distributeur automatique, branding, vente à emporter etc.
  
  En proposant de nouveaux services, permettant ainsi à nos clients de se décharger de tout ce qui n'est pas leur cœur de métier auprès d'un partenaire unique - Sodexo.

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Les femmes et les hommes de l'entreprise

La troisième raison de notre développement, ce sont les femmes et les hommes de l'entreprise

Au début, je connaissais personnellement les gérants de sites et leurs familles, mais à partir d'une quarantaine de restaurants, ce n'était plus possible. Très vite, je me suis rendu compte que seul, je ne pourrai rien faire.

Alors, j'ai recruté des femmes et des hommes meilleurs que moi ou dont les compétences étaient complémentaires des miennes. A l'époque, en France c'était le plein emploi et tous les étudiants de valeur étaient immédiatement embauchés par les grandes entreprises.

Ces jeunes me disaient : « Quel est mon plan de carrière ? »

Je répondais : « Ici, il n'y a pas de plan ; je vous fais confiance, je vous donne des responsabilités, prenez-les, vous à Bordeaux, vous à Lyon, vous à Paris, en Belgique, en Italie, en Espagne etc. Votre plan de carrière, c'est vous qui le ferez. »

C'est exactement ce qui s'est passé. Sodexo est une machine à créer des entrepreneurs. En fait, nous avons bâti l'entreprise ensemble.

95% de nos collaborateurs travaillent sur les sites ; leurs compétences et leur dévouement sont déterminants pour satisfaire et fidéliser les clients et les convives. Ce sont eux qui, chaque jour, sur le terrain font la réputation de Sodexo. Aussi, nous nous sommes toujours attachés à reconnaître leurs mérites, à renforcer la fierté d'appartenance à Sodexo et à mettre en valeur l'importance de leur travail.

Notre vocation « Améliorer la Qualité de Vie au Quotidien » donne un sens à tout ce que nous faisons pour rendre la vie des autres plus agréable. Nous développons aussi des plans d'épargne et de stocks options pour associer l'ensemble du personnel et les dirigeants aux performances du Groupe.

Très tôt, nous avons défini trois valeurs principales partagées par l'ensemble de notre personnel : l'esprit de service, l'esprit d'équipe et l'esprit de progrès. Ces trois valeurs cimentent la culture du groupe Sodexo, fédèrent nos équipes et guident nos choix.

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La maîtrise financière du développement

Démarrant avec un très faible capital, j'avais à faire face à un double défi :

• Comment, avec peu d'argent, développer l'entreprise ?
• Comment développer l'entreprise et rester indépendant ?

Pourquoi vouloir rester indépendant ?
Pour pérenniser nos finalités, nos valeurs, notre stratégie. Pour cela, nous avons toujours mis en œuvre une politique financière à la fois simple et très rigoureuse :

• Comment, avec peu d'argent, rester dans des activités à faible intensité capitalistique. Nos investissements représentent moins de 2% de notre chiffre d'affaires..
• Développer des activités à BFR négatif, c'est-à-dire des activités qui, en se développant, créent des liquidités. L'amélioration du cash-flow doit se concentrer principalement sur la réduction de nos créances clients.

Volonté de croissance, culte du client, importance des femmes et des hommes, maîtrise financière du développement, sont les 4 raisons qui expliquent le succès de Sodexo.

En fait, notre aventure a connu aussi beaucoup d'échecs. Prendre des risques, c'est avoir le droit d'échouer. Notre réussite a été possible parce que la somme de nos succès était légèrement supérieure à la somme de nos échecs.

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Pourquoi sommes-nous devenus un groupe international ?

Pour 3 raisons :

• La première, c'est que j'avais beaucoup voyagé, j'aimais découvrir de nouveaux pays, civilisations et cultures. Dès que Sodexo est devenue une entreprise nationale, j'ai rêvé qu'elle devienne internationale.
• La deuxième, c'est qu'il y a 30 ans, avec les progrès du transport aérien et des télécommunications, des échanges commerciaux et financiers, nous avions compris que le monde était à la portée de ceux qui voulaient le conquérir.
• Enfin, nous nous sommes aperçus que même si la France était la quatrième puissance mondiale, sa population était inférieure à 1% de la population mondiale. Le potentiel de croissance de Sodexo étant proportionnel au nombre d'habitants, il n'était alors pas difficile de comprendre que notre avenir était essentiellement hors de France.

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Comment avons-nous fait ?

Il serait trop long d'expliquer notre stratégie, mais je citerai seulement deux faits qui ont joué un très grand rôle dans notre développement international :

Ma rencontre avec Bill Fishman

Début 70, l'entreprise avait quatre ans, elle était toute petite, elle n'était encore que régionale. Je reçois un coup de téléphone d'un Américain qui me dit :

« Monsieur Bellon, je voudrais vous voir à Paris. »

« Mais qui êtes vous Monsieur ? », ai-je demandé.

« Je suis le Président d'Ara (actuellement Aramark), numéro 1 mondial de la restauration collective. Je vais venir avec mon avion personnel, et j'aimerais bien vous rencontrer. »

J'accepte, mais quelle surprise !

Je ne comprenais pas comment il avait pu nous trouver à Marseille, parce que nous étions totalement inconnus. Deuxièmement, je pensais que ce métier avait été inventé par les Français. . .  

Je vais donc à Paris, Bill me dit :

« Je veux racheter votre entreprise. »

Je réponds, « Peut-être, mais il faudrait que l'on vous connaisse mieux. »

Il nous invite aux États-Unis, tout était complètement ouvert, puisqu'il voulait nous séduire. Nous restons une quinzaine de jours et nous découvrons une entreprise qui était au moins 250 fois plus grosse que Sodexo.

Cette découverte a eu 3 conséquences majeures :

• Premièrement, nous rentrons en France avec une valise pleine de check-listes de procédures, de politiques, de photos.
• Deuxièmement, après avoir vu une entreprise de cette taille, j'étais absolument sûr qu'il ne fallait surtout pas sortir de ce métier puisque nous avions apparemment un potentiel de croissance tout à fait considérable.
• Troisièmement, bien que jeune, j'avais vécu avec bonheur les débarquements américains en Italie, en Provence et en Normandie. Je me suis alors dit que lorsque les entreprises américaines de la restauration collective débarqueraient en Europe, nous serions tous écrasés par leur puissance.

Ma stratégie a donc été simple : aller le plus vite possible là où ne sont pas les Américains. Et, c'est comme ça que nous sommes partis en Belgique, en Italie, au Moyen-Orient, en Afrique, au Brésil, etc.

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Les opportunités d'acquisitions-alliances

Dans les années 90, nous étions déjà devenus le cinquième opérateur mondial.

Nous nous sommes alors rendu compte que la plupart des leaders de la restauration collective faisaient partie d'un Groupe plus important, centré généralement sur l'hôtellerie. Gardner Merchant en Grande-Bretagne, dépendait du Groupe Forte. Marriott Management Services de Marriott International ; en Suède, Partena faisait partie d'un Groupe de l'hôtellerie.

Ces groupes hôteliers avaient besoin de devenir mondiaux. Ils se recentraient sur leur core business et mettaient sur le marché leurs activités de restauration collective, qu'ils considéraient comme secondaire.

C'est pourquoi en 1995, nous avons racheté Gardner Merchant ; en Grande-Bretagne, nous avions démarré de zéro. Gardner Merchant était 40 fois plus gros que notre filiale anglaise. Quand vous avez quelqu'un qui est 40 fois plus gros que vous, à terme, vous ne pouvez pas être compétitifs. Nous avons alors décidé de racheter Gardner Merchant. Ensuite, à la fin de l'année 1995, s'est présentée une opportunité de racheter Partena, qui était implantée en Suède, au Danemark et en Norvège, pays où nous n'avions pas eu le temps de démarrer. Ce que nous avons donc fait.

Aux États-Unis, Marriott Management Services étaient cinq fois plus gros que notre filiale américaine. Nous avons compris que, pour les mêmes raisons, Marriott International céderait sa filiale ; dans un premier temps, nous nous sommes mariés avec la famille Marriott, puis en juillet 2001, nous avons racheté la totalité du capital.

Grâce à ces acquisitions, nous sommes numéro un aux États-Unis et en Scandinavie, le numéro deux en Grande-Bretagne. Si nous n'avions pas fait ces acquisitions, nous aurions eu un réseau mondial incomplet.

Or comme nos principaux clients et fournisseurs sont mondiaux, j'affirme que grâce à ces opérations, nous possédons aujourd'hui une excellente compétitivité. D'ailleurs, hors restauration commerciale, nous sommes numéro un mondial de la restauration collective, mais nous sommes également numéro un dans la santé, numéro un dans l'éducation, numéro deux dans le B&I, numéro un dans le GBV et numéro deux mondial dans l'activité Chèques et Cartes de Services.

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Ces deux faits que je viens de vous citer expliquent notre développement international et notre évolution de la croissance interne à la croissance externe. Mais notre objectif principal reste la croissance interne car c'est le seul moyen que nous ayons trouvé pour satisfaire à la fois nos clients, nos consommateurs, nos collaborateurs et nos actionnaires.

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